第一章绪论

管理学是研究人类管理活动一般规律的科学。学习管理学的目的就是在揭示管理活动的一般规律的基础上，分析这种规律在特定时期的表现形式，探讨如何根据这种规律指导不同情境下的管理实践。本部分主要阐述管理学的研究对象、研究体系、管理学的产生与发展以及管理学的学习意义与方法。

●1.1管理学绪论（上）

管理学的研究对象包括个体、群体和组织，其中组织又可分为企业组织和一般组织。中国古代管理思想、西方工厂制度早期的管理思想和现代管理学的萌芽与发展组成了管理学的“前世今生”。

●1.2管理学绪论（下）

系统地学习管理学，可以缩短成为成功管理者的过程、形成理性思维、学会量化分析方法，还可以提升决策能力和管理水平。学习管理学应以马克思主义的世界观和方法论为指导，同时运用科学的管理思维、运用定性与定量、归纳与演绎、比较研究及理论联系实际的方法来进行。

第二章管理与管理理论

任何人类活动、特别是人类有组织的群体活动都需要管理。本章主要介绍管理的概念及原理及管理理论的历史演变。

●2.1管理的概念及原理

管理是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。管理的本质是协调。管理者必须遵循人本原理、系统原理、效益原理以及适度原理等基本原理，借助理性分析和直觉判断等基本方法，运用权力和组织文化等基本工具来进行管理实践，同时还要将全球化、信息化和市场化特征的时代背景纳入考虑。

●2.2管理理论的历史演变

从古典管理理论，到现代“管理理论丛林”再到当代组织趋同理论和企业再造理论，管理理论历经百年沧桑后返璞归真，发人深省。

第三章决策

管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。本章主要阐述决策与决策过程、分析决策环境与决策方法，并讨论决策的实施与调整。

●3.1决策与决策过程

决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。按不同的标准，决策可以被分成确定型决策、风险型决策和不确定型决策等多种不同的类型。一般的决策过程包括识别问题、诊断原因、确定目标、制定备选方案、评估和选择方案、实施和监督等六个阶段。决策会受环境、组织历史、决策者特点和组织文化的影响。

●3.2环境分析与理性决策

环境的特点对组织活动方向的选择以及过程的开展会造成重大的影响。环境可分为一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境三类。对一般或宏观环境的分析，主要采用PEST分析方法。对具体或微观环境的分析，则可借助波特的行业环境分析法——五种力量模型来进行。对组织内外部环境分析综合分析，SWOT分析是最常用的技术。常见的决策方法有5W2H法、头脑风暴法、德尔菲法、决策树等。

●3.3决策的实施与调整

计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划编制包含制定计划目标、估量现状与目标之间的差距、预测未来情况、制定计划方案、实施和总结计划方案等步骤。可以采用滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图等方法来进行计划编制。推进计划的流程和方法主要有目标管理、PDCA循环和预算管理。在决策的实施过程中，如果主客观环境发生重大变化，就需要进行决策追踪与调整。决策追踪与调整的方法主要有鱼刺图、雷达图和趋势图等。

第四章组织设计

本章主要分析组织设计的任务及其影响因素，讨论组织结构的选择以及组织中正式组织与非正式组织、组织层级以及组织中的直线与参谋的整合。

●4.1组织设计的任务及其影响因素

组织设计的任务就是要设计清晰的组织结构，规划各部门的职能与权限，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，具体包括静态的组织结构设计与动态的组织运行制度设计。介绍组织设计如何受环境、战略、技术、规模以及组织发展阶段有影响。

●4.2组织结构

组织结构的含义、组织结构的内容、有机式组织与机械式组织特点及它们的区别，可供选择的传统的组织设计与当代的组织设计的常见类型。

●4.3组织整合

组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程。本节主要介绍组织整合的内容包括正式组织与非正式组织整合、层级整合以及直线与参谋的整合。

第五章人力资源管理

当组织结构设立以后，管理者就需要为已经设立的岗位配备人员或者根据经营环境的要求裁减人员，这是本章的主要内容。本章将考察管理者所采用的人力资源管理过程，该过程包括面试和评估应聘者、帮助新员工融入新环境、推荐培训以及评估员工绩效等。

●5.1人力资源管理的工作内容

介绍人力资源管理的8项重要活动，即战略人力资源计划、招聘和规模紧缩、甄选、引导、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利以及安全及健康。

●5.2管理者如何识别和选择称职的员工

介绍组织如何根据人力资源现状和未来员工需求制订雇用计划，如何组织招聘，招聘渠道和裁员的处理方法等。

●5.3管理者如何选择应聘者

主要介绍应聘者选择的三种主要方法：考试、绩效模拟测试以及面试的特点，以及它们的主要优缺点和在实施过程中应注意的问题等。

●5.4如何为员工提供必需的技能和知识

主要介绍组织为员工提供情况介绍与培训等内容。通过介绍帮助员工从外部人向内部人转变，以及纠正其对岗位的一些不切实际的期望。介绍什么是员工培训，何时需要以及如何对员工进行培训等。

●5.5组织如何留住杰出人才

主要介绍组织留住杰出人才的两种策略：一是管理员工绩效；二是制订合适的薪酬与福利方案，包括这两种策略在实施过程中的具体操作方法。

第六章组织文化

组织文化影响计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式，组织的良好运行和发展得益于组织文化的协调与凝聚作用。本章主要介绍组织文化的概念与特征，组织文化来自何方？组织文化如何构成以及组织文化的功能，最后了解如何塑造组织文化。

●6.1组织文化概述

介绍组织文化含义与本质，组织文化的特征，分析组织文化的主要来源等。

●6.2组织文化的构成与功能

介绍组织文化由三个层次构成，物质层、制度层与精神层，每个层次的基本含义及其在组织中的具体体现。组织文化具有的导向功能、凝聚功能、激励和约束功能和辐射功能等正向作用，同时组织文化也具有变革的障碍、多样化的障碍和并购障碍等负向功能。

●6.3组织文化塑造

介绍什么是组织文化塑造以及如何塑造组织文化。强调组织文化塑造应从选择价值观、强化认同、提炼定格和巩固完善四个方面展开。

第七章领导

领导通过影响个体或群体的行为来实现组织的目标，因此领导是管理工作的重要内容。本章主要分析领导的内涵、领导权力来源，阐述领导过程的要素及领导理论的发展变迁。

●7.1领导与权力

介绍领导的内涵及其与管理的区别，分析领导权力的五种来源，阐述领导过程的三个要素。

●7.2领导与领导者

从领导者的特质对领导行为和过程的影响角度出发，阐述领导者特质理论、行为理论和团队理论。

●7.3领导与被领导者

从被领导者的特征对领导行为和过程的影响角度出发，阐述情境领导模型、领导-成员交换理论。

●7.4领导与情境

从情境的特点对领导行为和过程的影响角度出发，阐述费德勒权变理论、豪斯的路径-目标理论。

第八章激励

研究与运用激励理论，对于落实人才强国、人才兴企战略，加强人才资源建设，优化人才成长环境，均具有重大的意义。本章主要讨论如何在掌握人的行为规律基础上影响和引导人的行为，阐述激励的相关理论，并介绍常见的激励方法。

●8.1激励的基础

人的动机性行为有共同的特点，并且遵循一定的规律。从经济人假设、社会人假设、自我实现人假设再到复杂人假设，对人性的不同看法会带来不同的激励方式。激励的机理就是依据人性假设和行为规律，为了特定的目的去刺激、影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导甚至改变人们行为。

●8.2激励理论

从激励内容出发，阐述需要层次理论、双因素理论和成就需要理论等行为基础理论；从行为的发生机制出发，阐述公平理论、期望理论和目标设置理论等过程激励理论和行为强化理论。

●8.3激励方法

主要介绍激励实务中常见的工作激励、成果激励和综合激励三类方法，包括工作扩大法、工作丰富法、岗位轮换法、物理激励和精神激励等。

第九章沟通

管理工作的方方面面都离不开沟通，都需要建立在信息有效传递的基础上。要顺利实现组织目标，就必须消除个体的和组织的信息传递的障碍，化解各种因沟通不足而引发的管理冲突。本章主要介绍沟通、沟通的过程模型与沟通类型，沟通的障碍及其克服，组织冲突及其管理。

●9.1沟通、沟通的过程模型与沟通类型

介绍沟通的必要性与重要性；沟通的概念及其三层含义；沟通过程模型；沟通的类型包括言语沟通与非言语沟通以及正式沟通与非正式沟通。正式沟通渠道包括下行沟通、上行沟通和平行沟通；正式沟通网络有链式、轮式、Y式、环式和全通道式。

●9.2沟通障碍及其克服

沟通的障碍包括人际障碍、组织障碍和文化障碍三个方面；人际障碍通常由个体认知、能力、性格等方面的差异所造成的，人际障碍表现为表达能力、知识经验差异等7个方面；组织障碍主要表现为组织结构不合理与组织氛围不和谐；信息发送者与信息接收者之间的文化差异会导致人际沟通的障碍。学会倾听、重视反馈、克服认知差异、加强情绪管理这些技巧能帮助我们克服各种障碍。

●9.3冲突及其管理

介绍冲突的概念及特征，冲突产生的原因与类型，重点是掌握如何管理冲突，当冲突水平过高时，管理者可以采取竞争、合作、妥协、回避与迁就更方法来抑制冲突，当冲突水平较低时，可以采取冲突合法化、适度引入外部的新鲜血液、组织结构的变革安排来激发冲突水平。

第十章控制

在管理实践中，没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，组织的目标就无法实现，因此控制工作再管理活动中起着非常重要的作用。本章主要介绍控制的类型与过程、控制的方法与技术、以及如何进行风险控制与危机管理。

●10.1控制的类型及过程

控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划的实现。按照不同的分类标准，管理控制可以分为前馈、现场和反馈控制等多种类型。控制过程又可以分为三个步骤：确定标准、衡量绩效、分析与纠偏。

●10.2控制的方法与技术

从战略层次的角度，组织的控制方法有层次控制、市场控制和团体控制三种方法。对于产品或服务质量而言，则有全面质量管理、六西格玛管理等方法。信息技术是现代管理控制的一个重要组成部分，极大地丰富了管理控制的内容和手段、改善了控制的效率和效果。

●10.3风险控制与危机管理

组织在运营过程中会面临各种风险。风险管理的根本目标就是力求以最小的成本支出来保障组织目标的实现。一般可采用现场调查等方法对风险进行识别，运用统计工具、情景分析等方法对风险进行评估。对于风险的控制，可以采用风险避免、风险分担、损失减低管理和风险保留等方式进行。对于突发的、严重影响组织生存与发展的事件，应该从危机预警、危机反应与恢复管理等三个方面来进行危机管理。

第十一章创新

在动态复杂环境中，管理活动只停留在维持阶段是不够的，它必须主动适应环境变化的要求，不断对组织活动进行调整和创新。本章主要介绍创新活动的内在规律，以及如何通过创新职能的有效行驶来帮助组织实现自觉和有效的创新成为。具体包括创新原理与组织创新两个方面。其中创新原理包括界定管理工作的维持与创新关系，了解管理创新的类型与基本内容以及创新过程的管理。而组织创新则介绍组织变革与创新以及组织结构创新。

●11.1创新原理

介绍管理创新的内涵，管理工作的维持与创新的关系。三个角度考察管理创新的类型，一是不同方式的管理创新，二是不同职能领域的管理创新，三是不同要素水平的管理创新。介绍有效管理创新工作需要做好的几项主要工作，包括发掘创新动力来源，进行科学创新决策，实施创新组织和领导以及评价企业创新成果等。

●11.2组织创新

组织创新是管理创新工作的性内容，它将创新工作置于组织化的有效运行之下，也为创新工作可持续发展提供基础保障。本节主要介绍组织变革模式与路径，以及如何对组织变革过程的管理。